企业执行力
企业执行力老师您好，暑期已经接近尾声，由于我的家乡地处偏僻，无比较完善的企业可走访，只好参考一些书籍，写了关于企业的执行力的文字，也算是假期的收获之一，望老师批评指教。
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的企业一定是一个战略与执行相长的企业。
年仅38岁的海归博士姜汝林教授2004年11月在中国深圳执行研讨会上，面对数以万计的全国知名企业，企业家做讲座时，有过如下语调：
“为什么许多看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？
为什么许多企业刚刚做到一两千万，就出现了大企业病：再好的决策，也执行不下去？
我在北京大学光华管理学院培训了全国数以千计的企业家，他们经常问我两个问题：第一，我们与跨国公司的差距在哪里？第二，我们如何把已经决定的战略和措施执行下去？今天呈现给大家的，就是我对执行这一问题近十年艰苦探索的思考与结论：
1. 执行是战略而不是战术。
2. 执行问题的关键，在于我们错误地花大量的时间去做所谓正确的决定，而不是花时间去做一个可以执行的决定，不能执行的决定无论如何正确都注定无用。
3. 执行是一门学问，我们的老总往往喜欢重用那些经常提出好主意的人，但大部分有好主意的人通常并不是真正懂得如何执行、如何见效的人。
4. 目前大部分商业书籍或大学中的MBA教育，都只是触及‘什么是正确’，而几乎不涉及如何执行，所以你从中学到的‘正确方法’愈多，很可能执行能力愈差。……
请记住一个简单的道理：要砍树，先磨刀；砍不动树，再磨刀！”
看过很多资料和案例我认为造成企业执行力不高的主要原因是：
一是管理者没有持续地跟进、跟进、再跟进。大的方面是：对政策的执行不能始终如一地坚持，常常虎头蛇尾；小的方面是：有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力。
二是制度出台时不够严谨。有些方案没有经过充分的论证就出台了，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，结果导致政策变换比较频繁，连续性不够。
三是在执行的过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西增多。当企业成功与发展时，常常更加注重形式、更加官僚化、离客户更远。
四是在执行过程中缺少良好的方法。表现之一是沟通协调不好；二是员工创造性解决问题的能力还有待提高；三是对一些作业模版的点滴积累不够，经常性的从头开始；四是培训的有效性、针对性不够。
五是缺少科学的监督考核机制。
六是公司的执行文化还没有完全形成。
那么如何使企业具有卓越执行力呢？我比较赞同的是毕博管理咨询公司全球副总裁兼中国地区总裁黄辉在北大做的《培养一个企业卓越的执行力》的讲座中的认识。一个有卓越执行和的企业应该包括以下几个方面：
第一个方面是它的组织结构，或者说是它的管理模式应该是扁平的，非常灵活的。黄总说他对此有很深刻的体会；美国三大汽车公司之一的福特公司在过去的几年作了很多变革和调整，但是到现在为止，还是与丰田公司有着差距。这让他了解到为什么说一个灵活的组织结构非常重要。福特公司的组织结构总共有17个级别，而丰田这么大一个公司，总共只有5级组织结构。也就是从社长（总裁）到最后只有5个级别，没有多少部门。罗马天主教有8亿教徒，也只有5个级别。所以，组织结构本身的扁平化和灵活性对它的实施力度有非常大的影响。而且我们可以看到，任何一个企业不管采取什么样的组织结构，最后能给企业创造利益的都是工作团队。
从管理模式、组织结构考虑，另一个非常重要的环节就是我们经常说的四个S，包括simple（简单）、standard（标准化）、safe（安全）、speed（速度）。这四个方面对一个企业的执行力非常重要，如果能满足这四个S就证明它的执行力是非常强的。
此外，在执行力非常强的企业中，绩效管理很明确。每一个管理者和每一个员工面临的绩效考核指标不是十几个，而是很简单的三四个。工作目标和工作方向很明确，员工在自己工作范围内有较大的决策能力。同时，公司会去管理它的业务以达到指标而不是去操纵指标。
黄总还说道在过去20年中，我们可以看到一个非常大的趋势，即在企业管理过程中知识型、定量型管理所占的比例越来越高，经验型、定性型管理的比例越来越低。这对一个企业提高自身执行力来说是非常关键的。大家知道如果我们没有数据的话，很多决策都难以快速、准确的做出。比如说，讨论从北京到上海是该乘飞机还是乘火车，或者是自己开车去，如果没有数据，在企业里讨论半年、一年可能都得不出结果。但是一旦有了数据就会有很快速、准确的决策，不会出现仁者见仁、智者见智的局面。
第二个方面是强有力的领导，我觉得很重要。这一点说起来简单，做起来非常困难。强有力的领导在执行过程中体现在两个方面。一是在决策过程中的领导。在任何一个执行力强的有效企业中，企业民主都是不存在的，或者说过分的企业民主是不存在的。虽然在决策前，领导需要集思广益、融会贯通，尽量提高决策质量。但是在决策过程中必须实行有效的引导，不能让大家各走各的方向，同时通过这种引导来完善企业的决策速度。我们也接触过很多类似的案例，特别是20世纪90年代，就是因为决策速度慢了点，一个公司或一个产业就败落了。比如说1988年前后，IBM放弃了它了消费者电脑业务原因就在于它进入新领域方面的决策太迟了。
二是决策后如何能使决策得到有效沟通，快速执行。对一个有执行力的企业来说，它的重点是在考核行动、推进结果。美国一些研究院从科学的角度对此做了研究，从科学上支持了这一观点，他们的研究表明，企业中的每一个员工都是人，人所想的、所说的、所做的和它所得到的结果之间的相关性是非常低的。虽然根据民族的不同相关性会有差异，但是总的来说都很低。这表明一个想的不是他说的，他说的不是他做的，他做的又不是他想得到的结果。这就是为什么企业注重推进行动是至关重要的，包括领导在制定战略并实施时，和员工之间的交流都必须很准确、很具体，要落实在行动上。
最后一点，对于任何一个企业来说，要提高自己的执行力、竞争力，占在市场份额都不是一蹴而就的，必须一步一步的来。比如说丰田公司给设计部门下了一个指标，每年必须保证所有零配件的成本下降30%。在这个指标的引导下，设计部门制定好规划后，马上实施，实施后看结果，然后根据结果进行调整，然后再实施。刚开始时下降10%，然后下降20%，最后达到降30%的目标。所以有效实施的过程本身就是一个执行力企业工作的重点。
关于执行力的问题，已经有很多管理专家有过艰苦的探索和研究，而且有不少专业书籍出版。我们国家的企业在这一块更需要努力，我在此所列只是冰山一角，还很浅薄，希望在以后的学习工作中还有机会继续探讨研究。
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