【经管类】 [新书交流与下载作业]《核心竞争力》我的读书心得
书名： 核心竞争力
作者： [英]西韦尔著 姜法奎译 索书号：F270/XE5SS号：11187104出版日期：2003年04月第1版页数：293
核心竞争能力涵义
公司最基本的，能使公司保持长期稳定的竞争优势并获得稳定超额利润的竞争力，是公司的核心竞争能力。核心竞争能力是公司获得长期稳定竞争竞争优势的基础，是将技能，专长和运作机制有机融合的公司自组能力。它内化于公司整个组织体系，建立系统学习经验基础之上，而不时建立在个别专利，某个出色管理者，某个技术骨干的基础上。一项竞争力要成为核心竞争力必须具备三个特征：第一；具备充分的用户价值，即可为用户提供根本性的好处和效用。第二：具备独特性。第三：具备一定的延展性，能为公司打开多种产品市场提供支持。
私营公司战略的成败关键在于培养和发展能使公司在未来市场中居于有利地位的核心竞争能力。核心能力的培养和发展是通过公司各个层次的重组和积累实现的。所以，公司的外部重组，内部重组，市场重组等一系列行为都必须围绕公司的核心竞争能力展开。
重组
一 . 公司的外部重组：核心竞争能力构成要素的获取与开发。
私营公司在建立和发展核心竞争能力的过程中，不可避免会遇到所需技能或专长的贫乏，因为核心竞争能力是由一系列专长和技能共同构成的。所以获取所需要的专长和技能是努力的第一步。私营公司内部资源都非常有限，通过内部发展建立各种核心能力构成要素的速度是比较缓慢的，而通过吸收外来资源却有可能在较短的时间内获得必要的核心竞争能力构成要素。所以，私营公司的外部重组就成为这个阶段最有效的方法。但是，不得不指出。不少私营公司在现实的重组中，更多关注兼并和收购的短期财务利益，而较少考虑其中所包含的核心竞争能力构成要素。而实际上，很多具有显著短期财务利益的兼并对象，从长远发展来看，并不能对培养公司核心竞争能力做出大的贡献，所以没有显著的价值。私营公司一定不能忽视那些短期内虽无明显盈利能力然而却完全有可能包含建立核心能力所需要的重要要素的兼并对象。所以，我们的私营公司的外部重组应把战略目标定位在尽快获取对培养和发展核心能力具有重要意义的资源和专长上，不能被短期利益蒙蔽。
二 . 公司的内部重组：核心竞争能力构成要素整合。
很多私营公司把重组简单理解为兼并收购其他公司，在通过外部重组获得建立核心竞争能力的要素后，完全忽视了对这些要素的整合。有些公司集团外有集团之形而内不过是公司的“大杂烩”，这样的组合不仅在整体上缺乏集团内部成员公司的有效合作，更没有各成员公司之间在技术，市场和管理等方面的整合，“优势互补，资源共享”始终是一句空话。这种重组不会创造前进的合力，反而会因集团的复杂化引发出各种各样的综合病症。核心竞争能力是不同的核心竞争能力构成要素有机联系而成的整体竞争力，其构成要素的重组过程是公司在原有的核心竞争能力基础上通过优势互补确立新的竞争优势，从而使核心竞争能力发展壮大的过程，是公司外部重组的结果得以实现的过程。
三 . 公司的市场重组：核心产品市场的开发
核心产品是公司核心竞争能力的具体化，不同于公司的最终产品。公司发展核心产品市场，把核心产品出售给下游合作伙伴，可以回避最终产品市场的激烈竞争，从而较容易地掌握市场的主动权，占据竞争的优势地位。私营公司如果以为将市场限定为最终产品市场，那么，公司的市场空间和应付竞争压力的灵活机性就会受到很大限制。从长期利益出发，核心产品应成为私营公司市场重组的发展重点。 不少的私营公司有这样的顾虑：把核心产品出售给其他公司会培养最终市场的竞争对手。其实，只要公司能从核心产品市场获得较大收益，能有更多资源培养和发展已有的核心竞争能力，公司就能始终掌握市场主动权，占据竞争优势地位。同时，这种开放性的战略取向有助于制约竞争对手对核心竞争能力的开发，这对公司的长远发展十分有利。很多来华投资的大型跨国公司就采取这种表面上很慷慨的策略来制约民族企业的发展的。所以，我们的私营公司更应培养自己的核心竞争能力和核心产品。
现代的私营公司的竞争可从三个层次上展开：核心能力，核心产品，最终产品。市场竞争是基于核心能力上的竞争。而通过公司的资本经营活动有助于吸纳和发展新的核心能力，使公司在原有部分和生存优势基础上获得新的更强大的竞争优势。通过资本经营活动来发展核心能力，可以研究开发成本，缩短培育核心能力的时间，又可推动公司生命周期曲线的纵向发展。通过开展资本经营发展核心能力应采取三个步骤：
第一， 明确战略目标。私营公司应明确发展怎样的核心能力，核心能力的技术内涵以及呼和如何将核心能力实现为核心产品。
第二， 选定目标公司和相应的资本经营策略。
第三， 调整那些不具备核心能力的业务和产品，出售公司部分没有根植于核心产品的资产和业务，进行资本重组。核心能力同时也需要通过持续，稳定的培育，巩固和发展，才能推陈出新保持先进性。
西方国家著名私营企业核心能力
在探讨中国的私营企业的核心竞争能力时，不可固步自封，放眼全球，那些世界闻名的大公司何以长久不衰？比较后学习对于中国的私营公司不失为上策。
奔驰：无可比拟的质量优势。奔驰汽车以无可置疑的质量优势成为地位，权利的象征。他的质量体现在方方面面。其座位的原料是从新西兰进口的羊毛，其粗细必须在23至25微米之间，细的用来织高档车的座位面料，以保持柔软舒适；粗的用来织中档车的座位面料。纺织时根据各种面料的不同要求掺入从中国进口的真丝和印度进口的羊绒。皮革座位的面料选自公牛皮质量最好的南德地区。管中窥豹，奔弛有今天的地位真是理所当然。波音：用户至上的服务宗旨。波音公司新型飞机从设计到制造都邀请客户代表参加，每年公司都邀请客户参加技术会议，总结客机使用情况。雀巢重视研创名牌，瑞士著名的雀巢公司已在美，英，法，德，瑞典，马来西亚等11个国家建立了22个技术开发中心，每个开发中心各专注于适应本地区消费特点的食品开发研究。；大宇采用多变的经营战略，在西方商人普遍认为同非洲卡扎菲打交道无利可图时，韩国大宇乘虚而入，大宇同利比亚有关部门签订了一大批建筑合同，总额35亿美元。大宇懂事长金宇中说：“我到哪里都闻到钱的味道，越是不安全的地方，获得的利润就越大。”这中灵活的经营战略使大宇以惊人的速度发展壮大。
面对竞争残酷的市场，中国的私营公司正走在第三次创业的路上，壮大的关键是整合内部力量，激发内部活力。提升核心能力势在必行。
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